当日は、長年動いていなかった不要物が動きました。「スッキリした」と感じた人、
きっと多いでしょう。不要物が動くことは、心の中も「スッキリ」させるものです。
２Ｓ活動に参加した人は、片付けた場所を、再び汚そうとはしません。
なぜなら、片付けた場所が整理整頓された状態を維持したいと思うからです。
言い換えると、きれいになった状態の維持を「自分ごと」としてとらえるようになります。
きれいにする人は、汚さない。
２Ｓ活動の本質は、社内の出来事を自分ごととしてとらえられるようにすることです。
社内をきれいにすることは、会社での出来事を自分のこととして考えやすくします。
いままで置いてあったものが移動することで、見えてくる物事も出てきますし、
新しい発想が出てくるきっかけになることもあります。
逆もまた真なりで、「すてる人はひろわない」「汚す人は片付けない」ともいえます。
２Ｓ活動に参加することは、「すてる人」から、「拾う人」への変化を促します。
「拾う人」になれば、社内で起きている自分の身の回りのことも、「自分ごと」として
とらえやすくなるのではないでしょうか。整理整頓された職場になれば、「すてる人」は
少なくなっていくはずです。
今後も２Ｓ活動を続けますので、
引き続き、多くの社員の皆さんに参加してもらうことを期待しています。
もうひとつ、今月書きたいことは「評価フォロー表」の件です。
年賀式でも触れましたが、評価フォロー表を多くの社員の皆さんから提出していただきました。
前回よりも提出された枚数は減りましたが、前回書いていただいたことに対し
これといった反応をしなかったにもかかわらず、多くの社員の皆さんから評価フォロー表
が提出されたことは本当にありがたいことです。
なぜ、前回のフォロー表に反応ができなかったか？それは、フォロー表で書いてもらった
内容を「自分ごと」としてとらえられなかったためです。順不同にして、誰が書いたコメ
ントかを明かさずに、横断会議の場で部門長の皆さんに公開し討議しましたが、自分ごと
としてとらえられなかったため、それきりになってしまいました。申し訳ありません。
今回はその反省もあり、フォロー表に書いてもらった内容に対して、できることから
やっていきます。すでに28日に開催された横断会議で、内容を部門長の間で共有しました。
内容によっては部門長に対応を考えてもらうこともありますので、該当する部門長から
対応を聞いて、２月末発行の「社長の一言」に別紙として、対応策を書く予定です。
「お客様は自社の“強み”と付き合ってくださっている。しかし、多くの会社では
自社の“弱み”の是正に多くの時間を費やしている」という言葉があります。
私も同感です。自社の“強み”を伸ばす提案が出やすい風土＝社員が成長できる会社
にすることが自分のやるべきことであり、やりたいことでもあります。
しかし、普通に真面目に一生懸命やっているだけでは
業績が上がらないことは、社員の皆さんも感じていることでしょう。
いや、それだけでは大赤字になるのが実情です。
その時代にどうやったら業績を上げることができるかを
考えていたところ、先日、佐々木常夫さんの新刊
「これからのリーダーに贈る１７の言葉」の中に、佐々木さんの先輩、
田中健一さんの言葉として
「できない理由を探そうとするな。いますぐは難しくても、
『やるための理由』を掲げて努力せよ。そういう人には奇跡が起きる。
運命も人生も変わってしまう」と書かれていたのを見つけました。
田中健一さんは、赤字会社に再建社長として送り込まれ、
わずか１年半で１０００億円の借金を返済して無借金会社にした
敏腕社長です。再建の過程では、大幅なリストラもしましたが、
そのリストラ対象になった元社員から、１０年たった今でも
「田中さんを囲む会」に呼ばれるくらい、愛されている経営者です。
赤字会社を建て直すために、次々と難関に取り組んでいった
田中さんに対して、社内、社外を問わず、
筆舌につくし難い抵抗がありました。その抵抗にもめげず、
立ち向かっていった田中さんの言葉だけに、私はものすごい重みを感じます。
「できない理由」を探すことは簡単ですし、人間の本能ではないかと思います。
しかし、「できない理由」をいくら探し当てても、自分の成長の芽を摘むだけで、
何も進歩しません。むしろ、周囲に不快感を与えて会社全体の雰囲気を悪くします。
「できない理由」をリーダーが考えていたら、まず信頼されないでしょう。
日々刻々と変わる、当社を取り巻く環境の中では、
前例のなかったことがたくさん出てきます。本当に
いいと確信できることなら、「できない理由」を考えるよりも、
「やるための理由」を考えたほうが、はるかに人生を豊かにしてくれますし、
今の当社に当てはまると思います。
田中健一さんが書いた「リーダーのための３０章」から、いくつかの言葉を抜粋します。
一見、押しつけのように見えるかもしれませんが、社員の成長を本当に願う心が
その背景にあるから、信頼されるのでしょう。私もぜひこうありたいと思います。
今年一年を振り返ってみて、経営陣だけが考えるのではなく、
多くの社員が将来を考える会社にしたいという私の願いは、
少しずつ形になってきているように感じます。
風土改革は一朝一夕に結果が出るものではありませんが、
「続けられる会社にする」方向に向かって、来年も進んでいきます。
毎月、「社長の一言」を読んでいただき、ありがとうございます。
私にとって、一ヶ月に一度、自分のしてきたことを振り返る時間は貴重です。
自分の意思を文面に書くことは、トップとしてやるべきことだと考えていますので、
来年も書きます。読んで、ぜひ感想を教えてください。今後に生かしたいと思います。
では、皆さんにとって２０１２年がよい年になりますように。
田中健一さんが書いた「リーダーのための３０章」より抜粋
「できない理由をさがそうとするな。いますぐは難しくても
『やるための理由』を掲げて努力せよ。そういう人には奇跡がおこる。
人生も運命も変わってしまう」
「部下とは真剣勝負せよ。能力より高めの目標を出して、
尻を蹴り飛ばして締め上げる。その苦しまぎれのあがきの中から、
部下は必ず新しい飛躍の途を発見する。
そして、それが彼の成長と自信につながっていく」
「事を起こせば、必ず摩擦はある。雑音も出る。
しかし、ザワザワ批判している人は事情も知らぬまま断片的な事象で
無責任なコメントをしている場合が多い。
うまく行ったら拍手喝采するのもこの連中。そういう外野に
右顧左眄（うこさべん）せず、確信のある事は断固やれ。
そして必ず自分が火の粉をかぶれ」
「トラブルがおこってしまった場合、手のつけられる事をまず次々にする。
議論や詮議はあとあと。まず現場に急行せよ」
「問題が発生したら、考えて考え抜く、悩み抜く。寝ても醒めても考える。
すると不思議なもので、何かの拍子にアイデアが出てくる。
それでもどうにもならなかったら他人に相談すること。
上司・同僚・取引先に相談できる相手がいるのといないのとでは何倍も知恵に差がつく。
そして最後は決断。人の判断など完璧なものはあり得ない。半分は間違う。
間違いがわかったら意地をはらずすぐに改める。
こういう行動＝リスクテーキングによってはじめて経験として君の身についていく」
「仕事も商売も最後は人間である。君の人間力にすべて依存している。
人間力を絶えず研鑽し、練磨せねばならない。
うまく行かなかったらすべて自分に原因がある。
それをみつけて直す意志さえあれば、必ず成功するはずだ」
毎週、定時後に改善チームの集まりが実施されています。今はオンシーズンなので
メンバーがなかなか集まらないときもありますが、それでも継続されていることに
メンバーの意思の強さを感じます。本当に有難いことです。
北本事業本部の朝礼でも話しましたが、現状では、一部の社員に負荷が集中しています。
スコラ・コンサルトの高橋さんは、現状について「風土改革の途中では、積極的に活動し
はじめた人のところに付加が集中するのは、どの会社でも一時的に起こりうること」と
とらえています。私も同感です。ただ、活動している社員の皆さんにとっては、いつまで
このままの状態なのだろうか？という想いがあると想像します。
そこで今月は、社員の皆さんにこんな考え方をしたらどうだろうか？という提案をします。
それは、「自分にとって気がかりな問題を周囲に話し始めること」です。
ノーベル平和賞をとったワンガリ・マータイさんは、子供のころに豊かだった緑の大地が
壊滅状態にあることを知り、木を植え、森を取り戻そうとしてナイロビの公園に7本の木を
植えました。しかし、そのうち5本は枯れてしまいました。それでもあきらめず、少しずつ
成功率をあげて植林を続けていると、その趣旨に賛同した周囲の村に広がり、
やがて世界中に広まって、30年もしないうちに3000万本の樹木が繁るまでになりました。
私は、こうした変革のプロセスに大いに学びたいと思います。
「こうしたい」という想いがあるとき、悔しい思いをしたとき、「今の状況を変えたい」と思うとき、
身の回りの人に「自分にとって気がかりな問題」を話してみたらどうでしょうか？
抵抗のある人もいるとは思いますが、まずは話してみることです。
心を開いて人と接しているときの自分、好きですか？ 他人を怒ったり、恐れたり
している自分、好きですか？ 普段接している中で、怒りや恐れを抱かせる人は
たくさんいます。でも、そうした感情をもったまま相手に向かっていきたくはないでしょう。
なぜなら、真の人間らしさに近づくどころか、遠ざかっていく気分になるだけですから。
人間らしさを感じられるのは、自分の殻を破り、人に手を差しのべたときだけです。
それが「人間らしく生きる使命」の意味するところです。3000万本の樹木も、マータイ
さんが身の回りの人に気がかりな問題を話し始めることから始まったのです。
もちろん、うまくいかない場合もあるでしょう。そのときには、
失敗から学べばいいと思うことです。ワンガリ・マータイさんが植えた
5本の木が枯れてしまった時のように。
絶えず目を光らせて、どこかに突破口やチャンスがないかどうかを探してみてください。
当初の予想とは違った方法になることもあるでしょうが、いっこうにかまいません。
失敗して落ち込んだり、当初の予定通りに進むことにしがみつくよりも、
「これだ！」という前向きのエネルギーに従ったほうが、結果もよくなるはずです。
マーガレット・Ｊ・ウィートリーさんの『「対話」がはじまるとき』に
印象に残る文章がありましたので、転載します。この姿勢を続けることができれば、
当社の未来は私たちの手で変えることができると信じています。
「対話」がはじまるとき マーガレット・Ｊ・ウィートリー
問題意識をもちはじめたコミュニティほど力強いものはない。
「何がいけないのか？」ではなく「何ができるか？」と問い続けよう。
心を曇らせている問題に目を向けよう。
自分は一人ではなく、同じ夢を抱いている人は大勢いるのだと信じよう。
気がかりな問題があるなら、思い切って語り合おう。
知っている人に話し、
知らない人にも話し、
そして、口をきこうとも思わなかった人にも声をかけてみよう。
違いに興味をもとう。
驚きを楽しもう。
確信よりも好奇心を大切にしよう。
可能性を実現するために行動したい、という人はだれでも歓迎しよう。
だれもが何かしら役立つ知識や経験をもっている。
突破口は常に新しい人間関係から見つかる。
覚えておこう。身の上話を聞いた相手を恐れることはできないということ。
親身になって耳を傾ければ、その人との距離は必ず縮まるということ。
本物の語り合いによって世界は変えられると信じよう。
人間の善良さを信頼し、再び寄り添おう。
]]>私は、故後藤新平氏のことばを会社経営にたとえ、
「三流の企業は、金を残す。二流の企業は、事業を残す。一流の企業は、人を残す。」
といいかえて、このことばを実践するのが私の仕事だと思っています。
人の感情は、良い感情も、悪い感情も、世代を超えて伝わります。
「あの人に育ててもらった」「あの人に褒められた」という感情は、その人の子どもに
対しても受け継がれることがよくあります。「あなたのお父さんに世話になった」
「あなたのお父さんに育ててもらった」という言葉を、私もよく聞きます。
私が、「感情は世代を超えて伝わるんだな」と実感する瞬間です。
その一方で、悪い感情も、世代を超えて伝わります。「あの人に馬鹿にされた」
「あの人にやりこめられた」という感情もまた、相手の子どもに対して
受け継がれることがよくあります。
昔は、「忠臣蔵」に代表される敵討ちがあったくらいですから。
私は、「人を馬鹿にする」「人をやりこめる」「人を出し抜く」というのは人間の本能だと
思っています。なぜなら、人には「少しでも優位にたちたい」という心理があるからです。
誰でも一度は、「人を馬鹿にする快感」「人をやりこめる快感」「人を出し抜く快感」を
味わったことがあるでしょう。その快感が癖になって、やめられない人も多いはずです。
一方で、「人を馬鹿にする」「人をやりこめる」「人を出し抜く」ことほど、
受けた人が嫌な思いをすることはありません。
「馬鹿にされた」「やりこめられた」「出し抜かれた」ことがたび重なると
、「そんなに馬鹿にしたいなら好きにすれば。いずれ馬鹿をみるのは言った本人だよ」
という心理が芽生え、無気力・無関心の原因になりかねませんし、
馬鹿にされた人が馬鹿にした人を助けてやろうと思うことはまずありません。
この感情は「人を残す」感情ではなく、「人を崩す」感情です。
同じことを言っていても、受ける側はことばの裏にある感情を読み取って、
ことばを受け止めるので、受ける感情は全然違います。
どんなに良いこと、正しいことを言っていても、
「今はわからないかもしれないけど、このことを理解してくれれば、
きっとあなたの成長に役立つよ」という感情で話すのと、
「何でこんなことが何度言ってもわからないの、馬鹿だねえ」
という感情で話すのとでは、その後の結果が違ってくるのは明らかです。
「人を馬鹿にする」「人をやりこめる」「人を出し抜く」本能のままに生きていたのでは、
会社の雰囲気が悪くなるだけでなく、
人生最後の日に、「いい人生だった」と思える人生には、まずなりません。
もし本人が「いい人生だった」と思えたとしても、その子孫が、周囲から
その人の先祖にもっていた感情を受けるようになるでしょう。
それよりは、「人のよいところを褒める」「人を尊重する」「人の成長を喜ぶ」感情を
私は大事にしたい。馬鹿にすることが無気力・無関心の原因になる一方で、人の良い
ところを褒める、尊重する、成長を喜ぶ気持ちは、会社に対する社員の皆さんの関心を
呼び起こすことにつなげられると思うからです。
まだ人生を振り返るには早いのかもしれませんが、私も「いい人生だった」といえる
人生にしたいという気持ちで一日一日を生きていきます。皆さんにもそんな気持ちで
毎日を過ごしていただければと思います。
当社はこの製材工場でできたカナダツガ原材料を長年購入してきました。自然素材なので
いつも同じというわけにはいきませんが、比較的等級分けがしっかりしている工場で、
できた製品の質もまずまずでした。工場によっては等級分けが工場側の都合で行われていて、なぜこの製品がこの等級なの？と思う工場もあるのですが、この工場から出た製品に
疑問を持つことは多くありません。個人的にもどちらかといえば、好きな工場です。
それにもかかわらず、従業員を解雇して、主力工場を止める状態になぜ追い込まれたのか？
私の推測では、「もっと上を目指そう」という意欲に欠けていたのだと思います。
かつてこの製材工場は仕事であふれていました。製品にも定評があり、従業員は
自分たちの工場に誇りをもって、仕事をしていたことでしょう。この仕事を続けていれば
食べていける。そう思いながら仕事をしていたことは容易に想像できます。
しかし、「これでいいんだ」と思ったときから、退化が始まります。なぜなら、
世の中は変わり続けているので、自分はこのままでいいと思って仕事をしていると、
世の中の変化に対応が遅れていくからです。かつて繁栄を誇った工場ほど、
「これでいいんだ」という心理に陥りやすいものです。
同じ仕事を続けているようでも、まったく同じではありません。日々の仕事の中から、
「少しでも上を目指そう」、「自分の会社を少しでもよくしよう」という意欲が
あるからこそ、同じ仕事を続けていけるのです。
実際、お客様とのミーティングに時間をかけることで有名な賃引き製材工場は、今でも
繁栄していると聞きます。お客様の要望をできるだけ聞き出して、製材した木材製品に
反映しようとしているので、事前の打ち合わせ通りの製品が出来上がってくるため、
お客様の満足度が高いそうです。
ただ、「少しでも上を目指そう」「自分の会社を少しでもよくしよう」という姿勢を続けることは
簡単ではありません。人間、誰でも楽がしたいと思うものですし、
一人で考えていただけでは挫折してしまう人は少なくありません。
一時的に想いが芽生えても、続けることにはさまざまな障害があります。
特に今の時代は情報量が多いので、障害も多くなっているように感じます。
そんなとき、頼りになるのが「仲間」の存在です。
「仲間」がいるから頑張れる。「仲間」がいるからよくしようという思いが続けられる。
そもそも、一人ではできないことを実現するのが会社ですが、「仲間」のためにという
意識がどれだけあるかが、会社の将来を決めるといっても過言ではありません。
私が目指す会社は、「この仲間がいるから頑張れる」と心の底から思える会社です。
正直、実現するためには障害もたくさんあります。納得できるようになるまでには、
きっと、遥かなる道のりが待っていることでしょう。それでも、やるべきことがまだまだ
たくさんあるという姿勢で行動していけば、「これでいいんだ」という考え方とは、
明らかに違う結果が出るはずです。大事なのは、気持ちですから。
改善チームは、会社の将来を考える仲間が自発的に集まってできたチームです。
部署も、役職も、関係ありません。○○事業部の ではなく、木村木材工業の
一員として、会社の将来を一緒になって考えている姿を見て、私はなんだか
とても嬉しくなりました。
なぜ嬉しくなったのか？
それは、会社の将来を一緒になって考える仲間ができた！と感じたからです。
改善チームのメンバーが、会社の将来について真面目に前向きに話し合う姿を見て、
「これこそが、自分が長年求めていたものだったんだ」と感じました。
会社を何とかしたいと思う心が、会社の将来を一緒になって考える
仲間をつくったのなら、今の状況でさえ決して悪くないと思えるくらいです。
正直、当社には「今の状態から考えると、将来に対して前向きになれない。
将来を考えるのは上の仕事。自分たちは目の前の仕事をしていればいい」と
考える人もいます。
この心理の背景には、本人の考え方だけでなく、私の振る舞いが
そう思わせている部分があるのではないでしょうか。
すなわち、心の片隅のどこかで「自分は経営者。周囲は社員。
経営者は知識があるのだから、会社の将来に対して、
社員よりもいい答えを出せるはず。」
という意識があったから、社員の皆さんにそう思われるようになるのだと思います。
しかし、昨日私の目の前で展開された改善チームの話し合いの内容は、
私の潜在意識を一掃するものでした。
「こんなに真剣に会社の将来を考えている仲間がいるんだ！」
自身の無知を恥ずかしく思うとともに、これから仲間として会社の将来を一緒になって
考えることができると思うと、嬉しくなりましたし、これほど心強いことはありません。
今年１月の「社長の一言」に、
「会社の将来を社長一人で考えて、社員はただそれを実行している会社と、
５０人の社員が主体性をもって、会社の将来を考えて、実行している会社とでは、
どちらが将来生き残れそうでしょうか？ どちらがよい会社になるでしょうか？
多勢に無勢では、結果は見えていると思いませんか？」と書きました。
今、木村木材工業は「無勢」から「多勢」に変わりつつあるところです。
まだ途中ですから、「多勢」とはいえない状況ですが、改善チームが主体性をもって
活動を続けていくことによって、「多勢」になっていく過程を体験することができたら、
活動するメンバーはすごくやりがいがあるでしょうし、職場の雰囲気がよくなって、
業績回復につながるでしょう。実現可能なイメージが浮かぶと、楽しくなってきます。
「仕事」＝「作業」と考えているうちは、同業他社と同じレベルです。
「仕事」＝「作業」＋「改善」と考えると、他社より少し先んじることができます。
「仕事」＝「作業」＋「改善」＋「変化」と考えれば、圧倒的に他社より優位に立てます。
改善チームの活動をきっかけとして、「仕事」＝「作業」＋「改善」＋「変化」と主体性
をもって考える人が増えることを、期待します。私も仲間として一緒に考えます。
それ以来私は、お客様や関係者が当社を語るとき、どう言われたいかを考えていました。
考えた結果、「木村木材工業って、気の入った会社だね」「気の入った仕事をしているね」
「気の入った製品をつくっているね」と言われたい。そう思うようになりました。
なぜ、「気の入った会社だね」と言われたいか。それには２つ理由があります。
第一に、木材製品は、関わった人の気が入っているかどうかが見てわかりやすいからです。
気が入った仕事で出来た製品と、気が入っていない仕事で出来た製品は明らかに違います。
誰が見ても非の打ち所のない材料だけを出すことはできます。しかし、残った材料を使う
ことができなければ、資源の無駄遣いになり、続かないのが私たちの仕事です。一方、
使えない材料ばかりを出していたのでは、お客様に支持していただくことができません。
木材を扱う以上、原材料の質は均一ではありませんし、天然林を扱う場合、原材料の質は
長期低落傾向が避けられません。仕入れることのできた原材料（立木も含みます）の中で、
どれだけ使える材料を出すことができるかが、仕事の価値を決める以上、使える材料の
割合を増やすために気の入った仕事をすることが、当社がやるべきことだと考えます。
第二に、よい会社の条件は「気が入った仲間が一緒に行動すること」だと思うからです。
理論を語ることは誰でもできます。しかし、どんな理論も「気が入っているかどうか」で
実行されるかどうかは大きく違ってきます。実行が伴わなければどんなにいい理論も
「絵に描いた餅」になってしまいます。
今の当社は、自発的に考えようという人が出始めた状態だと見ています。自発的に
考えて行動したいという人が出てきたことは、大変な進歩ですし、とてもありがたいこと
だと思っています。次の課題は、出てきた芽をどう行動に生かすかです。
「気が入る」ためには、どうしたらよいのか。それは、「一緒に考える」だけでなく、
「一緒に動く」仲間の存在が大事です。共同作業の中で「一緒に動く」ことで、
「気が入る」ようになるのではないでしょうか。ですから、これから共同作業の話が
社内のあちこちで出たときに、進んで参加してください。それが、自分自身に「気が入る」
ことにつながり、いい人生を送る方向に向けることができるはずです。
周囲によい影響を与えようとするかどうかも大事です。あなたの一言で周囲が
「気の入った仕事」をするようになることもありますし、「気の入らない仕事」を
するようになることもあります。駐車違反と同じで、誰でもが加害者にも被害者にも
なるのが、言葉の力です。人を馬鹿にするのは人間の本能ですが、馬鹿にされたあとに
残るのは、無関心、無気力、そして将来、共同作業に参加しようという意欲を失って
しまうことすらあります。その場、言った本人はいいかもしれませんが、周囲には将来に
渡って大きな影響が残ります。
自分の発した言葉が、周囲に「気の入った仕事をしよう」と思わせるか、「気の入らない
仕事にしてしまおう」と思わせるかを考えてから、話してほしい。そう願います。
もちろん、私もその意識を強くもって皆さんに接します。
私は、今回の再編成に大いに期待しています。もちろん、再編成によって、木取りの
スピードアップや歩留まりの向上が期待できることもありますが、それよりも、上から
指示したものではなく、自発的な意思で始まったことに価値があると思っています。
現代は変化の速い激動期と言ってよいでしょう。激動期には、止まっているとすぐに
遅れをとってしまいます。かつて高収益企業だった当社が、現在の業績になったのは
時代の流れに乗れずに止まっていたからというのも原因のひとつです。
激動期には、変化に食いついていく会社だけが生き残ります。私は、上からの指示で
「変われ」と言っても簡単には変わらないものだと思っています。もし、逆の立場だったら
自分も変わらないだろうと思うからです。「できれば今までと同じ仕事をやっていたい。
そうすれば面倒なことはなくてすむから」というのが普通の発想です。しかし、社内を
変えなければ変化に食いついていくことができない。つまり、続けていけない
ということも、社員の皆さんは、心の奥底で感じているのではないでしょうか。
今回、スコラ・コンサルトさんのご指導もあり、自発的に社内を変えていきたいという
機運が芽生え、実際の行動に移り、そして周囲がその意思に賛同して行動しているのを
見て、私は「うちの社内も変わったな」と感じずにはいられませんでした。
変わり続けていくために必要なのは、「自発的な意思」です。上から言われて変わろうと
しても、自分で納得していなければまず続きません。心の底から納得していなければ、
変化に身が入らず、せっかく起こした変化が成功する確率も低くなってしまいます。
その点、自発的な意思があれば、自分の意思で始めたことなので、予定外のことが起きて
も、「何とかしよう」という意思が働きます。自発的な意思をもって変化に取り組む人は、
周囲から支援を受けやすくなりますので、変化が成功する確率も高くなりますし、
何よりも、変化に取り組む人自身が仕事を面白く感じられるようになります。
世の中で、「絶対不可能」だといわれていることの７０％は思い込みだそうです。
言い換えると、「何とかしよう」という意思でぶつかっていけば、「絶対不可能」といわれ
ていることの７０％は可能になります。今回の大移動も、一昔前の当社なら「絶対不可能」
といわれたかもしれません。それが可能になったことに、当社の変化を感じます。
最後に、「仕事とは何か」と聞かれたときの、社員の皆さんの意識について書きます。
仕事＝作業 だと思っている会社が、約７０％。
こういう会社は他社と横並びです。時代に取り残されていくでしょう。
仕事＝作業＋改善 だと思っている会社が、約２０％。
この段階で、いくらか他社と差がつきはじめます。そして、
仕事＝作業＋改善＋変化 だと思っている会社、１０％以下です。
ここまでくれば、他社に圧倒的に勝つことができます。当社はこうなりたいです。
止まっていた当社は、自発的な意思で変わりはじめました。せっかく変わりはじめた
のですから、変わり続けられる会社になりたい。そのための支援は惜しみませんし、皆
さんもぜひ協力してください。その先に、明るい未来が待っていると信じて。
ブイエス・ユニテックさまの行動指針は、「今日は、昨日と何を変えましたか？」です。
会社の仕事は、意識しないでいると、毎日同じことの繰り返しになりがちです。
しかし、ただ同じ仕事をしていたのでは、時代の変化の速さに取り残されてしまいます。
ブイエス・ユニテックさまの西川社長は、「この地で事業と雇用を守りつづけるためには、
生産革新を進めるしかない」という信念のもと、生産革新をすすめてきました。
ブイエス・ユニテックさまの生産革新はわかりやすい小さい改善の積み重ねです。
だれでもやろうと思えばすぐできることですので、当社がこれから改善活動をはじめるにあたって、使えるヒントをたくさんいただきました。
他社を見て勉強することは大切です。しかし、もっと大切なのは、実際にどう行動する
かです。
改善活動に限りませんが、これからの時代は、今までの延長線上にない仕事がたくさん出てきます。いいかえれば、三遊間のゴロがたくさん飛んでくるわけです。
自分の正面ではないゴロが飛んできたときに、「これは自分の守備範囲じゃない」「難しそう」「前例にない」「誰か取りに行くだろう」という理由で取りにいかなければ、ゴロはどんどん抜けていってしまいます。
三遊間のゴロをとりにいこうとすることができるか。それは、その人の気持ちの中に
「当事者意識」があるか、それとも「評論家」になるかで決まります。
よく当社の中でも見ることですが、「上司が○○だから」「部下が○○だから」と言って
社内の批判をする人がいます。勝つ見込みのないケンカはしないので、直接ケンカはせず、
「評論家」になっています。社内の批判をするとき、その人の指は周囲を向いています。
実際、「評論家」の批判そのものは鋭い指摘であることも少なくありません。しかし、
たとえ鋭い指摘をしたとしても、実際にはほとんど何も変わりません。そこには
「当事者意識」がないからです。当事者意識のない発言は気楽ですが、効力が薄いのです。
これに対し、現状をただ批判するのではなく、現状を打破するための手段を考えて行動
するのが「当事者」です。たとえば、「上司が○○だから」というのであれば、上司の
○○な性格をうまく利用して、事態を進められれば現状を打破できるのではないかと
考えて、行動することができれば、「当事者」になれます。当事者として考えているとき、
その人の指は自分を向いています。当事者になれば、変わることができます。
周囲は、当事者意識があるかないかを微妙に感じ取るものです。当事者意識があると感
じれば、意思に賛同する人に応援してもらえます。逆に、「評論家」を応援しようと
言う人はまずいないでしょう。「当事者」だから仲間意識が強くなるのです。
自分に指を向ける人、当事者意識をもって行動する人は、変わろうとしている会社の姿
を見ることができます。しかし、周囲に指を向ける人、言い換えれば「評論家」には、変
わろうとしている会社の姿は見えません。なぜなら、自分が変わっていないからです。
あなたは「当事者」になりますか？それとも、「評論家」になりますか？
]]>同様に、「認めよ、さらば認められん」もいえるのではないでしょうか。
職場で周囲から認められたいと思うのは自然なことです。周囲から認められたいと思う前
に、まず自分から損得を抜きに純粋な心で周囲を認めれば、認めた本人は気分が爽やかで
あるばかりか、自然と相手からも認められるようになります。
ただし、最初から「私はあなたを認めるから、あなたも私を認めてよ」という姿勢は
まず続きません。なぜなら、相手がいつもあなたを認めるとは限らないからです。
もちろん、私自身も例外ではありません。
もし、周囲から認められないと感じているなら、「認められない理由は自分にないか？」と
考えることを薦めます。挨拶は相手の目を見てしているか。気のない返事をしていないか。
自分の範囲を守ろうとして周囲からの要望をはねつけていないか。自分の意向に合わない
要望は受け付けませんと見える態度をとっていないか。周囲に不満の同調を求めていない
か。これらはほんの一例ですが、もし思い当たる節があるなら、周囲から認められない
理由になっているかもしれません。
私は、相手を認めるということは、自分の中にある境界線を壊すことだと考えます。
自分の中に境界線をひいて仕事をしようとするのは、周囲を認めていない証拠です。
たとえ相手があなたを認めていないと感じても、自分から損得を抜きに相手を認める姿勢
を続ける。相手に「そこまでやるか」と思わせるぐらいでないと、人の姿勢は変わりません。
自発的な動きが出るまでには時間がかかります。簡単にできることではありませんが、
相手に本気度が伝わるまで、信念を持ってとにかく続けることが、信頼できる仲間を
増やし、当社を退職するときに「この会社でよかったなあ」と心の底から思える人を
１人でも増やすことにつながります。
誰でも、「いいなあ」と思う部分があるものです。「いいなあ」と思う部分を見つけて、
素直に「ここがよかったよ」と言う。その積み重ねが、相手を動かします。
もちろん、私自身が率先して「よかったよ」「ありがとう」と言い続けます。
先日工場見学にお伺いした、特殊金属エクセルさま埼玉事業所の壁に貼られた標語です。
仕事に取り組む姿勢
いい加減にやっていると 言い訳が出る
中途半端にやっていると 愚痴が出る
真剣にやっていると 知恵が出る
人間は心構えを変えることによって 自分の人生を変えることができる
私は、この標語を見てまったくそのとおりだなと感じました。
あなたはどう思いますか？
私は、この震災を「天が与えてくれたチャンス」だと考えています。
それは、ふだん意識していなかった「気持ちを重ね合わせること」の大切さに
気づかせてくれたからです。
震災は、ふだん当たり前だと思っていたことが、実は当たり前ではなかったことに
気づかせてくれました。たとえば、日本では停電しないのが当たり前でしたが、
実は原子力発電所があったから、停電せずにすんでいたわけです。
当たり前のことに感謝する心を、今回の震災は思い起こさせてくれます。
また、震災で表面化した合板不足に関しても、事業部を超えたやりとりが続いています。
普段意識していなかった（意識していても実際の行動に結びつかなかった）他事業部
との連携が、震災のおかげでできるようになりました。
震災のような非常時を乗り切るためには、個人の都合を犠牲にしてでも、全体の都合を
優先しようとする心理が働きます。実は、この心理こそが、持続可能な会社になるために
ぜひとも必要な考え方です。
これから、使える資源はますます限られる時代が来ます。
今回の事故で、原子力発電所に当面期待できないとすると、
今までの７５％の電力で生活していかなければなりません。
「電気は使いたいだけ使える」時代は終わったのです。
今年の夏、電力需要が増えたときに停電になることをさけるため、火力発電所の
発電量が増える予定です。火力発電所では、石油・石炭などの化石燃料を燃やして
発電するので、電気を使うことは、形をかえた化石燃料を使っていることになります。
今回の原発事故で、原子力発電所での発電量は増やせない方向に向かうでしょう。
そうなると、全世界的に発電用として化石燃料が使われる量が増加するので、
石油も「使いたいだけ使える」時代が早晩終わるのかもしれません。
今回の震災ではガソリンスタンドに給油待ち渋滞ができましたが、実は近い将来
起きうる事態が一時的に現実になったのではないでしょうか。
資源を使いたいだけ使える時代は終わりました。
これからの時代は、限りある資源をいかに有効に使うかが、大切になってきます。
限りある資源の中で、お互いの気持ちを重ね合わせていくことができる会社。
震災を「チャンス」としてとらえることができる会社。
ぜひ、当社はそうなりたい。
私も気づかないことがたくさんあります。社員の皆さんと接する時間をできるだけ作って、
どうやったらお互いの気持ちを重ね合わせることができるか。
可能な限り「三遊間のゴロ」に対応することで、この状況を乗り切っていきましょう。
結論から書くと、自己中心的な発想をする背景の一つに、
「自分は、どこかで自然とつながっている」という感覚が欠けていることがあげられます。
自然とつながっているという感覚があれば、他者とつながらなければ
自分が生きていけないと気づき、他者を思いやる気持ちが出てきて、
自己中心的な発想が薄れてきます。
都市部に住んでいると、自然とつながっている感覚が薄い、いや、ほとんど感じない
人のほうが多いのではないでしょうか。コンビニやインターネットの便利さがあれば、
自然とつながらなくても不自由なく生きていけると思っている人も見かけます。
しかし、自然とつながらなくても生きていけるというのは錯覚です。たとえば、水道
ひとつとってみても、蛇口から水が出るまでには、自然の力が不可欠です。排水口から
捨てられた水は、浄水場を通った上で、自然に還されます。
ですから、自然とつながらない人は実際にはいません。
人間は、自然に生かされていると考えていいでしょう。
林材ライターの赤堀楠雄さんは、自然と人との関係について、下記のように書いています。
「人が生きる術とは、自然をはじめとする身の回りの事象との横の関連性と
代々受け継がれていくという縦の関係性の双方において、健全性が維持される
ことによって機能するのだといってよい。」
「自然の中、あるいは自然に近しいところに身を置いていると、自己都合のみの
一方的な行為など到底成立しない。無理を通そうとすると、身の危険さえ到来しかねない。」
「ところが、昨今の特に都市部での暮らしは、縦横の関係性を何ら意識しなくても
生きていくことができるという錯覚を多くの人に抱かせるようになってしまっている。
その結果、他者との間で健全な関係を結ぶことができない人が増えているのではないか。」
自然との関わり、周囲との関わりの両方が健全でなければ、人が生きていく術が
機能しない。これはとても大事な指摘ではないでしょうか。
これを読んで、「相手に思いやりがないから、自分も思いやりなんて持てない。」と
思っている人もいるでしょう。
しかし、自然とつながるということは、時には自分にとって不利益なこととも
つながっているということでもあります。不利益なことをされたから、
関わりたくないというのでは、自然とのつながりが保てません。
周囲とのつながりも同様です。
人によっては、自然とのつながりを意識していないから、
単に気づかないという場合もあるでしょう。
一度気づけば、以後自己中心的な発想を変える人も少なくありません。
ですから、自然とのつながりを意識して暮らすことはとても大事なのです。
毎日の仕事の中で、自然とのかかわりを意識してみてください。
たとえば、一本一本の木材に対して、数十年～数百年山で育ってきた
歴史を想像しながら仕事ができれば、視点が違ってきて、
今やっている仕事の重要性を感じ取ってもらえるとともに、
周囲に対する思いやりにつながるはずです。
自然や周囲に対して思いやる気持ちをもち、
化石燃料の代わりに再生可能な資源を使い、
持続可能な社会づくりに貢献することこそが、
将来に対して今私たちができることであり、とるべき姿勢だと考えます。
当社の仕事は、それだけ重要な仕事なのです。
]]> 今回の合宿は、将来を考えるための合宿です。将来を考えるためには、まずは足元の
現実を知ることから始まります。現実を知った上で、将来どうなりたいか、そのために
やるべきことは何かを考えてもらいました。
社長と常務がいない場所で考えることにも意味があります。なぜなら、「社長や常務が
答えをもっているのに考える必要はない」という気持ちにならないからです。
自分たちの将来は、自分で考える。当たり前のようですが、この大事な原点を改めて
思い起こさせることが、これからの当社を考える上で必要不可欠な視点です。
私は、会社の将来は社長をはじめとした経営陣が考えること。社員は指示されたことを
やっていればいいという時代は、もう終わったと感じています。確かに過去の当社は
経営陣の考えたことを、そのまま社員が実行していれば、利益の出る会社でした。
しかし、今の時代に必要なことは「社員が自分で会社の将来を考える」
主体性ではないでしょうか。
たとえば、会社の将来を社長一人で考えて、社員はただそれを実行している会社と、
５０人の社員が主体性をもって、会社の将来を考えて、実行している会社とでは、
どちらが将来生き残れそうでしょうか？ どちらがよい会社になるでしょうか？
多勢に無勢では、結果は見えていると思いませんか？
会社の将来を、経営者と社員が一緒になって考える会社。
社員の皆さんとの対話の中から、「次はこうしたい」という気持ちを引き出せる会社。
自発的に「こんなことをやってみたい」と言いたくなる会社。
その結果、社員と経営者が共に考え、共に育ち、共に成長する会社。
そんな会社になれば、今在籍している社員の皆さんにとっても「いい会社」だと
思えるでしょうし、次の世代に対しても胸を張って引き継ぐことができる会社に
なれると信じています。それが私の目指すところです。
今回の合宿が、後で振り返ってみたときに、「あのときがターニングポイントだったね」
といい意味で言えるようになりたいですし、近い将来、きっとそうなる。
どれだけ多くの社員の皆さんにそう信じてもらえるか。信じてもらえるためには
何をしたらいいのか？を皆さんと共に対話をしながら考えていきます。会社の将来を
考えていく過程には長い道のり、紆余曲折があるでしょう。しかし、避けて通らずに
対話を続けていけば、社員の皆さんも、私も、成長実感を持てるようになるはずです。
今は、その過程のほんの入り口にいます。これから長い道のりになりますが、
会社の将来を共に考えていきましょう。
それが、社員の皆さんにとっての人生を、いい人生にできる道だと信じて。
先日、評価フォロー表を配布しました。初めての試みでしたが、
私が予想していたよりも多くの回答をいただきました。
回答してくれた人には心から御礼申し上げます。ありがとう。
評価フォロー表を見ていて、一番印象に残ったのは
皆さんが「将来に対する不安」を抱いていることです。
将来がどうなるか、それは誰にもわかりません。
ただ、いえるのは、「明るい将来が絶対来ると信じてやれば、必ずそうなる」
ことだけはいえます。
昔、「ベンチがアホやから野球がでけへん」と言った投手がいますが、
状況を周囲のせいにするのではなく、どんな状況においても自分の全力を出す
姿勢こそが、本当にとるべき姿勢ではないでしょうか。
先日、「逆説の１０か条」を佐々木常夫さんの本で読みました。どんな状況においても
「それでもなお」と考えることが、良い人生、大きな人生にできる姿勢だと
いうことに気づき、強く共感しました。皆さんにもぜひ読んでいただきたいので
今回は「逆説の１０か条」を全文掲載します。
「逆説の１０か条」
１．人は不合理で、わからず屋で、わがままな存在だ。
それでもなお、人を愛しなさい。
２．何か良いことをすれば、
隠された利己的な動機があるはずだと人に責められるだろう。
それでもなお、良いことをしなさい。
３．成功すれば、うその友だちと本物の敵を得ることになる。
それでもなお、成功しなさい。
４．今日の善行は明日になれば忘れられてしまうだろう。
それでもなお、良いことをしなさい。
５．正直で率直なあり方はあなたを無防備にするだろう。
それでもなお、正直で率直なあなたでいなさい。
６．最大の考えをもった最も大きな男女は、
最小の心をもった最も小さな男女によって撃ち落とされるかもしれない。
それでもなお、大きな考えをもちなさい。
７．人は弱者をひいきにはするが、勝者の後にしかついていかない。
それでもなお、弱者のために戦いなさい。
８．何年もかけて築いたものが一夜にして崩れ去るかもしれない。
それでもなお、築きあげなさい。
９．人が本当に助けを必要としていても、
実際に助けの手を差し伸べると攻撃されるかもしれない。
それでもなお、人を助けなさい。
１０．世界のために最善を尽くしても、
その見返りにひどい仕打ちを受けるかもしれない。
それでもなお、世界のために最善を尽くしなさい。
今年一年間おつかれさまでした。来年が当社にとって良い年になりますように。
私が目指す会社は「持続可能な会社」です。
それは、社長をはじめとした経営陣だけでなく、
社員の皆さんが会社・社会全体の将来を考えてやりたいことを考え、実行できる会社です。
何度も書きますが、変化の激しい時代に、経営陣だけが会社の将来を
考えて動く会社は持続可能ではありません。末端の現場を知っている社員の皆さん
ひとりひとりが将来を考えて動く会社になることが私の目指す方向です。
それには、社員の皆さんの間での「相互信頼」と社員の皆さんと経営陣との間の
「相互信頼」が不可欠です。社長といえども、やりたいことは一人ではできません。
ましてや、社員の皆さんがやりたいことを実現するには、周囲の協力がなければならない
ことはたやすく想像できるでしょう。
今、当社に欠けているのはこの「相互信頼」ではないかと私はみています。
信頼感がないから、自分の範囲の仕事だけをやっていればいいと思う。
信頼感がないから、上司の指示が自分の腑に落ちていない。
腑に落ちていないから仕事に対して自分の１００％の力を出せない。
１００％の力を出さないから成長実感がない。
成長実感がないから仕事が面白くならない。
だから会社全体に対する信頼感がない。
そんな状況を当社の中で何度も見てきました。正直、残念でなりません。
この「相互信頼」をもつことが、会社の将来を考えたときに必要だという考えが、
今回スコラ・コンサルトさんに支援をお願いした理由のひとつです。
もうひとつ、必要なのは「期待感」だと思います。
過去、当社が業績をあげてきたのは、
「この会社なら自分のやりたいことが実現できる」「経営陣についていけば食べていける」
という期待感があったからだと思います。
今、会社の将来を考えたときに、「期待感」があるか？と聞かれて、「ある」という
人がどれくらいいるでしょうか。私のやるべきことは、社員の皆さんに「期待感」を
もってもらえる会社にすることです。
そのために、まず私自身が会社の将来に「期待感」を持っていることが、
社員の皆さんから見て感じられることが大事です。
（ですから、この文を書いているのですが）
今年、7月から「いい会社づくりワークショップ」に参加し、
9月には多くの社員の皆さんに集まっていただいて、
「いい会社づくりワークショップ拡大版」を行いました。
社員の皆さんの中にも、参加してみて「何か変わるのではないか？」という
期待感を持っている人が少なからずいると思います。
その期待感は、時間がたつと消えてしまいます。
ですから、このタイミングで支援をお願いしました。
そんなわけで、12月から風土改革を本格的にはじめます。
風土改革の過程では、私自身も、社員の皆さんもかなり苦しむことがあるでしょう。
でも、その先に見えるものは、きっと「ああ、やってよかったんだ」と思えると信じて、
心から楽しみにしています。
風土改革はすぐには結果が出ません。
でも、やり続ければ会社の将来を皆さんが楽しみにできる会社になります。
ぜひ協力してください。